Podczas pracy w Harvard Business Review Polska miałam możliwość spotkania i porozmawiania z wieloma ekspertami z obszaru przywództwa. Jednym z nich był Claudio Feser – starszy partner w szwajcarskim biurze McKinsey & Company. Nasza rozmowa dotyczyła przede wszystkim skalowalnego oraz inspirującego przywództwa.
Zachęcam do obejrzenia wywiadu w formie wideo (tutaj: https://bit.ly/2WRwuxZ ) lub przeczytania skrótu rozmowy na blogu.
Adrianna Wardzała: Chciałabym zacząć od dużej zmiany, jaką obserwujemy ostatnio w liderach. Ci, którzy odnoszą sukcesy, są autentyczni, szybko podejmują decyzje i mają wielką wizję, za którą podążają ludzie. Czy na tym właśnie polega dzisiejsze przywództwo?
Claudio Faser: Cóż, przywództwo to szeroki temat. Istnieje wiele podejść dotyczących przewodzenia innym. Inspirujące przywództwo jest jednym z nich. Wykorzystuje ono pasję i energię ludzi. Idąc tym tropem, inspirującym przywódcą jest ten, kto potrafi wyzwolić tę energię u osoby, która za nim podąża. Wykorzystując emocje, wartości i znaczenie zamiast wydawania poleceń.
Znaczenie inspirującego przywództwa wydaje się tylko rosnąć w czasach, gdy hierarchia nie jest już tak ważna, a strategia musi być zwinna. W swoich książkach mówisz, że inspirujące przywództwo to proces. Od czego więc zacząć naukę, aby poprawić swoje umiejętności?
Przywództwo, również to inspirujące, jest zestawem zachowań, których można się nauczyć. Trzeba tylko zrozumieć, w jaki sposób druga osoba odczuwa, co może mieć dla niej znaczenie, co jest dla niej ważne. Kluczowymi więc kompetencjami są słuchanie i empatia. Dzięki temu łatwiej będzie zrozumieć, co ma znaczenie dla drugiej osoby, aby nadać kierunek jej działaniom.
Struktury są dzisiaj płaskie, co oznacza, że zespoły są bardzo duże. Jak liderzy zarządzający dużymi grupami mogą poznać systemy operacyjne i pasje swoich pracowników? Czy to wymaga budowania relacji? Indywidualnych spotkań?
Kluczowe jest zrozumienie tego, co napędza człowieka, co on czuje, jakie są jego pasje. Jak jednak to zrobić w przypadku setek, a nawet tysięcy osób? Pomocne w tym są dwa procesy. Pierwszy to „zarażanie” emocjami. Jeśli umieścimy dwie osoby w pokoju, ich emocje zbiegają się. Czasem kiedy wejdzie się do pomieszczenia, można wyczuć, że jest w nim energia. Jej wyzwalaczem mogą być wspólne wartości. Drugim podejściem jest odwoływanie się do wspólnej misji.
Większość programów rozwoju przywództwa zawodzi, ponieważ skupiają się one na wąskiej grupie menedżerów. Jakie nowe podejście mógłbyś zarekomendować?
Jednym z powodów porażek jest to, że musimy rozwinąć wiele umiejętności w krótkim czasie. Pierwszym ograniczeniem jest jednak hierarchiczna struktura, drugim – zdolność ludzi do przyswajania i uczenia się. Nie możemy przeprogramować się w ciągu minuty. Potrzebujemy czasu, aby się zmienić. Chcąc osiągnąć sukces, powinniśmy skupić się na trzech, czterech konkretnych zachowaniach i starać się je zmienić w ciągu najbliższych 18 miesięcy. Przywództwo jest zestawem zachowań, które wykonujemy w sposób naturalny. Aby tak się stało, potrzeba czasu. Pamiętajmy, że zachowania się wzajemnie wzmacniają, a my mamy tendencję do naśladowania. Jeśli wystarczająco dużo osób wokół nas zmieni swoje zachowanie, to i my będziemy zmuszeni zmienić swoje. Musimy więc zdobyć wystarczającą liczbę ludzi, którzy przejdą przez program rozwoju przywództwa. Brakuje jednak wystarczającej motywacji, która utrzymuje się po szkoleniach. Trzecim kluczowym czynnikiem sukcesu jest upewnienie się, że uczymy się we właściwy sposób. Ludzie uczą się, gdy czują się bezpiecznie, kiedy są zrelaksowani. Stają się kreatywni, gdy mają czas na refleksję i nie są pod presją.
I wreszcie, jeśli najwyższe kierownictwo nie poprze tej inicjatywy, nie będzie miało określonej roli w tych programach, nie wprowadzi zmian w systemach motywacyjnych, ludzie się nie zmienią.
Osobiście jestem wierną fanką stwierdzenia: nie możesz zarządzać czymś, czego nie mierzysz. Przywództwo jest jednak bardzo trudne do zwymiarowania. Jakie KPI zaproponowałbyś do takich programów? Jak oceniać ich skuteczność?
Istnieją bezpośrednie i pośrednie sposoby mierzenia przywództwa. Jednym z nich jest mierzenie zmian na poziomie indywidualnym. W tym przypadku idealnie sprawdzają się oceny 360 stopni. To bezpośrednia forma pomiaru wydajności lidera. Można też mierzyć poziom zaangażowania zespołu, departamentu lub funkcji biznesowej. Jeżeli umiejętności lidera rosną, rośnie też zaangażowanie. Można również mierzyć efekty pośrednio, np. wydajność w czasie, wydajność sprzedaży i spróbować zestawić to z nowymi umiejętnościami liderów. Podsumowując, ważne jest, aby mierzyć efekty, ponieważ w przeciwnym razie bardzo trudno sprawdzić, co działa. Może to spowodować, że najwyższe kierownictwo przestanie skupiać się na zmianach.
Dziś wyzwaniem jest też pozyskiwanie talentów do organizacji. Dobre wynagrodzenie nie stanowi już przewagi, liczą się też niematerialne aspekty – uznanie, możliwość wpływania na kierunek rozwoju firmy. Jak liderzy mogą nimi efektywnie zarządzać?
Jedną rzeczą jest uczciwe wynagradzanie pracy. Zachęty finansowe do pewnego stopnia mogą zwiększyć efektywność. Coraz więcej jednak ludzi, szczególnie z młodszych pokoleń, napędza misja, pasja i wartości. Zdolność przywódcy do inspirowania i zdolność organizacji do kształcenia inspirujących liderów to moim zdaniem kluczowa kompetencja. Jestem przekonany, że to te organizacje będą miały mniej problemów z utrzymaniem i rozwijaniem talentów.
