Daniel L. Shapiro – ekspert w obszarze negocjacji i rozwiązywania konfliktów, jeden z 15 najlepszych profesorów Harvardu, ale co najważniejsze, człowiek z ogromną pasją i ciekawością świata dzieli się ze mną wskazówkami dotyczącymi negocjacji.
Za każdym razem gdy przyjeżdża współpracować z ICAN Institute jest żywo zainteresowany naszą sytuacją gospodarczą (jego przodkowie pochodzą z Polski) oraz wsparciem nas jako liderów w dalszym rozwoju kompetencji.
A.W.: Daniel, dziś rozmawiamy o negocjacjach sprzedażowych, ale jak słusznie zauważyłeś negocjujemy cały czas. Z zespołem, szefem, partnerem, a nawet z dziećmi, które są najtrudniejszymi przeciwnikami. W tym procesie przez większość czasu rządzą nami silne emocje, pojawia się stres. Jaki to ma wpływ na nasze umiejętności negocjacyjne?
Daniel L. Shapiro: Kilka lat temu w Harvard Business School przeprowadzono badanie, w którym pytano kierownictwo wyższego szczebla, jak się czuje w negocjacjach. Okazuje się, że większość z nich dopada niepokój – obawiają się, że oddadzą za dużo wartości, że zawiodą, przeoczą okazję biznesową lub zniszczą relację z partnerem.
Jedną z pułapek negocjacji jest stan, który nazywam „zawrotem głowy”. To moment, gdy jesteśmy tak pochłonięci obawami przed konfliktem, że nie myślimy logicznie. Grając o dużą stawkę, stres niejednokrotnie przejmuje nad nami kontrolę. Moja rada? Trzeba sobie zadać pytanie: jaki jest mój cel w tych negocjacjach? Koncentrując się na racjonalnej rozmowie, łatwiej zapanować nad emocjami.
Daniel, a co zrobić w sytuacji, gdy rozmawiając z kimś, czujemy, że mamy rację. Druga strona nie rozumie jednak naszych argumentów, a my nie chcemy zmieniać zdania. W swoich książkach piszesz o efekcie plemienia (tribes effect), który jest za to odpowiedzialny. Jak sobie z tym poradzić?
Efekt ten pojawia się w sytuacjach konfliktowych lub negocjacjach. Gdybym na przykład zaczął źle mówić o Polakach, to nasza relacja zostałaby przerwana. Kiedy nasza tożsamość jest zagrożona, bardzo szybko zaczynamy myśleć w kategoriach podziału i obrony. Nagle w naszej relacji jesteśmy ty i ja, a nie my. Stajemy w opozycji do siebie. To jest zamknięty system myślenia, w który bardzo łatwo się wprowadzić. Najlepszą ucieczką od tego jest bycie świadomym tego stanu, jak i tego, że mamy wybór. Czy nadal chcę się z tobą konfrontować, czy może sensowniej będzie, jeśli wspólnie popracujemy nad naszymi problemami?
Jako liderzy często musimy wychodzić poza naszą strefę komfortu, ale są rzeczy, o których nie chcemy rozmawiać. Jakie strategie można zastosować w przełamywaniu tematów tabu?
Tematy tabu są częścią każdej komórki: czy to rodziny, czy firmy. Wszyscy mamy tajemnice. W organizacji na przykład może występować dyskryminacja ze względu na płeć lub pochodzenie, o której nie można mówić. Albo jeden z dyrektorów zatrudnił swojego przyjaciela, o którym wiesz, że nie jest odpowiednio wykwalifikowany, ale ty nie możesz o tym nikomu powiedzieć. Wiesz, że jeśli złamiesz tabu, zostaniesz ukarany.
Odpowiedzią na to wyzwanie jest stworzenie bezpiecznej przestrzeni, w której ludzie mogą mówić o wszystkim bez reperkusji. W firmie można powołać komórkę w dziale HR lub biuro rzecznika organizacji, albo stworzyć anonimowy system opinii. Można też działać w mniejszych grupach, gdzie łatwiej o otwartość. Działania te mają na celu nakłonić ludzi, aby odważniej dzielili się swoimi opiniami bez strachu przed konsekwencjami.
No dobrze. Dlaczego więc autonomia i przynależność są tak ważne w pracy i jak przyczyniają się do powstawania konfliktów?
Moim zdaniem są dwie ludzkie motywacje, które napędzają wszystkich. To autonomia i przynależność. Jeśli negocjujemy, to każdy z nas chce się czuć jak najlepiej – chce mieć zbudowaną relację. Zależy nam na takiej, w której oboje stawiamy czoła temu samemu wyzwaniu. Druga strona nie jest problemem, ten jest przed nami. Wspólnie go negocjujemy – to afiliacja.
W przypadku autonomii musimy zaakceptować, że każdy chce podejmować decyzje. Czasem jednak moja wolność wkracza na twój obszar wywierania wpływu. W tej sytuacji prostą wskazówką może okazać się zasada „ACBD” – „konsultuj się zawsze przed podjęciem decyzji”. Najpoważniejsze sytuacje biorą się stąd, że nie konsultując ważnych decyzji, naruszamy czyjąś autonomię. Dlatego warto rozmawiać, szanować oczekiwania drugiej strony, aby podejmować decyzje we własnej przestrzeni na własnym terenie.
Daniel, dziękuję bardzo za rozmowę i cenne rady, z których z całą pewnością będziemy na co dzień korzystać.
Wywiad można obejrzeć na Facebooku (link: https://bit.ly/2XvOzCG ) lub przeczytać wersję skróconą poniżej.